已经做到行业第一名的企业，为何仍然在同一个平面做量的增加？为何第一名的企业尚不能脱离生存的恐惧，转而在商业的意义和目的上体现更深层次的追求？后者是领先型企业不断从竞争的质的层次拉开与模仿者距离的最好方法。

　　160亿美元，是机构对双汇集团整体上市后市值的估计。去年12月10日，双汇发展(60.68,-0.44,-0.72%)发表资产注入公告，拟注入325亿元资产，完成双汇集团整体上市。这意味着：如一切顺利，双汇将跃升为全球市值最大的肉制品公司，成为一家市值千亿左右的大公司。双汇集团董事长万隆在此前曾表示，公司将在“十二五”期间锁定千亿销售额目标。

　　“黑天鹅”，却在3个月后，不期而现，乱了“掌控者”的章法。

　　万隆没有想过双汇会栽在食品安全上，双汇的管理层也没有想到央视“3.15”晚会曝光的瘦肉精事件会引发消费市场和资本市场如此之大的反应。在“3.15”之后的15天，双汇销售额平均每天损失1亿元，万隆估计要到7月份销售才会恢复到“3.15”之前的80%的水平，到年底才会基本没有影响；而资本市场在双汇发展停牌前后连续3个跌停板，甚至逼近大股东履行要约收购的预定价格。

　　在澳大利亚发现黑天鹅之前，“天鹅是白的”是欧洲人不会去动摇的认知，他们习惯用黑天鹅来比喻不可能存在的事物，直至黑天鹅的被发现，击溃了他们一贯的信念。马萨诸塞大学阿默斯特分校随机科学系教授纳西姆。尼古拉斯。塔勒布在其著述《黑天鹅》一书中，用黑天鹅的存在寓示着不可预测的重大稀有事件，它在意料之外，却又改变一切。

　　小概率，大影响，却又改变一切。邂逅“黑天鹅”，双汇会被击溃吗？

　　在和本刊接近3个小时的采访交流中，表态、反思和自傲，交织着出现在万隆的叙述中。万隆承认现有的组织架构和团队构建并不适合一家500亿元规模的公司，更遑论它的下一个500亿。目前的双汇还沿用着此前100多亿规模时的组织架构，甚至部分职能部门尚未建立完善，例如双汇并没有设立进行内外沟通的公关部门，也没有部门承担收集市场信息的职能，以供决策参考。万隆认为这会削弱组织的“掌控力”，“企业越来越大，上下你能控制到，横纵你也要能控制到，这就需要你的水平了，跟过去不一样。”他说，他在研究一些新的管理方法，以防止管理效益随着规模扩大而产生递减效应。

　　导致其管理结构调整滞后于经营发展的一个重要原因是：过去数年内，公司改制牵扯了包括万隆在内的管理层大部分精力。谈及管理问题，万隆时常提及掌控力。2005年双汇集团的营业额已过200亿元，彼时双汇集团依然是由地方政府百分百控股，这带来两个问题：一是要推动管理改革，牵扯的利益关系更多；二是管理层日渐缺乏积极性。这影响到万隆所谓的组织“掌控力”。

　　对掌控力的关注，与万隆的性格和经历很有些关系。1940年出生的万隆，当过铁道兵，转业后便来到了双汇集团前身漯河肉联厂。1984年漯河肉联厂从省公司下放地方，不予财政补贴，同年万隆被推为厂长，全票选举通过。万隆开始用“军纪”整顿生产，和华为等公司一样，双汇的管理中充斥着军队管理色彩。在双汇的厂区会看到员工列队出入，3月31日，就危机事件，双汇召开万人经销商大会，同样井然有序，会议开始前，除却前排的几位投资人，会场几乎是安静不语的，门口两位双汇员工背手而立。

　　然而，吊诡的循环出现了：双汇的改制本是为了建立更有效的考核和激励机制，实现管理升级；然而在实现改制的过程中，却不得不暂时忽略一些已知的管理问题，以便能够更加全力以赴地推进改制。

　　生产力是双汇发展过程的另一个关键词，甚至可以视为是其第一战略。万隆把“引进先进的技术和设备改造传统的产业和围绕肉类做文章”，定义为双汇过去26年成功的根本所在。对生产力的极度关注，几乎是上世纪80年代就起家的中国第一代企业家的共性。从计划经济向市场经济转轨的阶段，能否提高产能，是企业竞争的核心所在；只要你有更大的产能，就能降低价格，就会获得更大的市场份额。

　　从1984年到2000年的发展中，万隆对扩大双汇产能一事的心无旁骛，的确令双汇避开上个世纪90年代部分公司遭遇的多元化陷阱，并得以奠定其行业领先地位。万隆对产能优势的崇尚，具体地体现在他对设备的偏好上。在双汇内部，万隆对先进设备的偏好度与他的年龄成正比。他会为了引进一套昂贵的设备，先后召开5次董事会，以说服众人。万隆很是自傲于双汇在设备上的先进性。

　　围绕设备造就的竞争优势，他有这样一番说辞：“你有好的设备，那它就造出来好的产品；有好的设备了，成本就可以降低了；有好的设备了，再有资金的支持，你就可以上规模了。你觉得还有什么呢？”

　　这是一段耐人琢磨的回答。彼时，我们正在讨论的是：什么是锻造公司核心竞争力的战略？什么样的领先才是无懈可击的领先？

　　在商业竞争主要还集中在工厂竞争的年代里，设备所造就的竞争优势，才会显得格外突出，管理的重点会更强调标准与控制。一旦商业竞争转向以消费者为中心的系统竞争，构建产业链和商业生态系统，实现工厂管理转向公司管理，将管理的重点转移到系统的建设和合理的分权，并真正实现生产导向到需求导向的转变，才能造就领先者的核心竞争力。

　　就双汇而言，在2000年过后，它亦开始构建产业链，进行纵向扩张，它自建了火腿肠薄膜、包装等工厂，但其延伸产业链的出发点仍然是为了发展速度和规模，因为此前薄膜等原材料受控于部分日本供应商；双汇的产业链延伸之举，尚未更为深入地思考通过系统的设计和构建，进而获得更为优越的运营效率和安全表现。

　　但客观地说，谈及产业链整合管理能力，此次危机中为人诟病的对瘦肉精的不严格检查，其制约条件不仅是成本问题，还有产业链上下游的整体成熟度。如果双汇的要求过高，可能导致原料供应不足，反过头来影响它的速度和规模，在速度的惯性下，这是它所无法容忍的。然而，它又尚无能力在上游养殖业进行大规模投资，一方面，投资基数大，回报周期长；另一方面，养殖业的投资，本身风险极大(疾病、粮价、生猪价格波动大)。

　　另一个值得关注的问题则是：关注产能所带来的晕轮效应，常见于大多数从制造起家的中国公司，即便其中的部分已经迈入百亿营业额、千亿市值的行列。产能所带来的晕轮效应的一个典型思维则是：相信好产品和品牌是生产出来的，而忽略品牌实际上是消费者心理信任造就的。

　　这种思维惯性会让企业注重机械协同和生存系统，而忽视社会文化系统。系统论的大师罗素。艾可夫和他的学生认为，社会文化系统有别于机械系统和(生物)生存系统，前者受利益相关者的各种意愿的交互影响。

　　其中许多系统的性质不是直接制造出来的，而是在交相互动中逐渐呈现的衍生属性，例如，爱、恨、幸福、悲惨等心理感受。品牌也是如此，产品可以由企业单独制造，品牌必须是消费者和企业在互动中共同创造。

　　就像水和蒸汽有同样结构却属于两个质的层次一样，品牌是产品通过企业和消费者之间的诚信关系而升华出来的效应。在万隆的思维中，做精、做大、做强、做专就一定有品牌。这样的线性因果关系在这次危机中受到考验。诚信是两个巴掌拍出来的效果。企业做“诚”，消费者做“信”。如何做出让消费者信的诚？当危机出现后，与气势磅礴的主动管理相比，真诚谦和更能结善缘，让企业和消费者在新的高度上看到共同的利益。

　　面向下一个十年，双汇之殇，在促使其管理层反思自身的经营半径与管理半径之间的差距的同时，亦为其它正试图迈向千亿的企业提供“学错”的案例。

　　不少公司在不自觉中做到数百亿营收的规模，甚至进入千亿市值俱乐部。万科曾为此惊呼过：原来我们已经是一家大公司了。不过，如何做好一家大公司，大多数中国公司还摸不到门道。2008年，万科营业额超过500亿元，这家一直以来被视为标杆的中国企业，却在彼时相继遭遇“降价”、“地震捐款”、“质量”等危机事件。就“地震捐款”所引发的公司声誉危机，华润集团董事长宋霖曾当面对王石(微博 专栏)说道，作为上市公司董事长，要谨言慎行，不要有“天子”的幻觉。华润集团是万科公司单一大股东。

　　王石的“想当然”与双汇的“没想到”，从某种角度上，正是忽视了利益相关者们对领先公司的“至善”要求。

　　不仅仅是万科或者双汇，从公开报道的公司言论中，可以看到大多数中国领先公司多有如下倾向：在组织认知上，公司领导人的思维中还没有内在的、自觉的责任，只有按法律做，为媒体报道做，为向消费者表演做；在组织目标的首要位置上，公司主要关注专、强、大、精；在组织能力上，重点仍然在生产能力、效率、竞争，没有配套的系统安全和风险控制能力。

　　那么，值得思考的是：已经做到行业第一名的企业，为何仍然在同一个平面做量的增加？为何第一名的企业还没有脱离生存的恐惧，没有在商业的意义和目的上体现更深层次的追求？后者是领先型企业不断从竞争的质的层次拉开与模仿者距离的最好方法。

　　为了能够更好驾驭一家真正的世界级大公司，万科找过咨询公司做国外公司的对标研究，华为也曾请过IBM提供解决方案，全面了解IBM的组织架构和业务流程是如何设置，并部分效仿。万隆表示双汇接下来也会迅速行动，他确定了四大任务：一是把内部管理的问题解决了；二是把上下的内控体系解决了；三是解决市场体制；四是与媒体和投资者沟通。