企业急需建立信用风险管理体系
来源：中企标国际信用
2008-06-19 09:05:05
一、信用风险是一项最重要的经营性风险 根据西方风险管理学的分类，基本上将企业的风险分为“纯粹风险”和“机会风险”。前者是指企业自身无法掌握和控制的客观风险，后者则是由于企业在经营中主动选
一、信用风险是一项最重要的经营性风险
根据西方风险管理学的分类，基本上将企业的风险分为“纯粹风险”和“机会风险”。前者是指企业自身无法掌握和控制的客观风险，后者则是由于企业在经营中主动选择盈利机会而面临的风险，因此通常也称为“经营性风险”。企业通过自身的努力能够有效控制的，主要是经营性风险。信用风险属于经营性风险，是指在经济交往中一方不能履行合同而给对方造成损失的可能性。信用风险也是一项综合性风险，涉及市场风险、客户风险、营销风险、财务风险和管理风险。
研究表明，企业如果在交易之前没有能力对将面临的市场和业务风险和自身的财务风险做出准确的预测和规划，不仅无法稳定地获得预期的收益，而且将失去对资金运行的控制能力。这种状况一方面使得企业的财务预算和风险防范机制极其脆弱，一旦发生交易就极有可能被拖欠，呆账、坏账大量发生。另一方面，企业自身的信用能力不强，过多的应收账款导致企业现金流不足、负债率过高，无力对外偿付到期债务。
最近几年，我国一些大型企业接二连三地发生重大风险损失案件，如长虹电器由于代理商40亿人民币的应收帐款拖欠而陷入巨额亏损的泥潭；中航油在海外投机性石油衍生品交易损失5.5亿美元，导致公司被迫重组；三九集团惊现98亿人民币的巨额债务，使整个集团公司陷入经营危机。这些案件突出地暴露了我国企业，尤其是大型企业的经营性风险控制能力的欠缺和不足。
上述由于国有企业自身的经营管理缺陷而产生的风险损失或国有资产流失，因为属于“经营性损失”，通常找不到直接的责任者，因此很难用绩效考核办法和奖惩制度加以防范和控制。
因此，建立和强化企业的信用风险管理体系已成为当前我国大型企业改革的一项重大而紧迫的课题。
二、信用风险产生的原因
我们通过大量的管理咨询诊断发现，我国企业内部经营管理机制的落后，是造成这种经营性风险损失的根本性原因。其中，主要体现在如下五个方面：
1、风险控制职能缺失
深入诊断一些失败的企业案例可以发现，缺少风险控制能力是一个根本原因。事实上，企业的风险控制首先是一个利益问题，对风险的认识首先是一个价值判断。对企业构成严重威胁的风险，并不一定是每个具体业务决策部门或岗位认识到的风险。另外，一些重要部门或岗位形成的决策风险，并不能由其自身完全得到控制。因此，对于企业来说，建立一个真正能够代表企业整体利益和权威进行有效的风险控制的专业职能部门是非常必要的。
2、赊销业务管理不科学
在现代市场环境下，信用方式被越来越多地应用于各类交易结算当中。在许多行业中，赊销已经不是一种选择，而是一种趋势。然而，对于许多企业来说，在赊销业务管理中仍沿用传统销售管理方式，赊销业务授权不合理，对赊销总量上缺少计划和控制；在具体业务受理和审批手续上不合理，缺少统一的信用政策和科学的授信管理制度，因而缺少有效的风险控制。
3、销售与回款业务流程低效率
“销售与回款业务流程”是决定企业经营管理绩效的一个主要业务循环。该业务循环的效率直接决定了一个企业的资金效率和利润水平。研究表明，对于许多企业来说，造成该业务流程低效率的根本原因在于传统的以专业分工和职能化管理为主的业务运行方式。因此，我国企业能否通过流程化的管理方式，尽快提高销售与回款业务流程的效率，是取得市场竞争力的关键改革之一。
4、应收帐款管理问题
应收账款是影响净利润和现金流的关键因素之一。随着信用方式的普遍应用，应收账款管理问题成为许多企业发展的瓶颈。我国企业普遍缺少对应收账款合理比重的有效控制。同时，如何控制应收账款的帐龄和逾期应收账款的发生率，也是企业普遍面临的一个难题。目前我国企业的应收账款管理重点在事后管理，即对逾期应收账款的管理，所使用的手段无外乎是财务记录和欠款催收。这种将管理重点放在事后的做法具有明显的弊病。企业对逾期应收账款产生的源头缺少有效的控制，前清后欠，在应收账款管理上疲于奔命，始终处于被动地位。
5、客户管理问题
客户作为企业重要的业务资源，是企业经营管理的基础。许多企业由于客户信息收集和管理方式的落后以及市场环境的限制，造成企业普遍缺乏足够的客户信息或占有过多虚假的客户信息。这种企业和客户信息的不对称性造成了交易双方的不平等，过高的信息风险和客户信用风险导致了交易风险损失。
三、企业怎样建立内部信用风险管理体系
通过十几年来的管理咨询实践，我们体会到，对于大型国有企业来说，要从根本上解决经营性风险（尤其是信用风险）控制问题，必须从风险业务的管理授权机制、管理制度、业务流程和操作方法等方面引进科学的管理方法和手段。当前，国有企业要建立信用风险管理体系，至少需要进行三个方面的管理改革。
l、建立科学的业务授权和风险控制机制。
当企业实行以绩效的结果考核为主的激励制度时，必须充分考虑业务决策授权的合理性和可控性，使得企业各部门、各岗位的管理目标具有一致性，有能力减小各分目标的偏差、矛盾。企业的根本问题是利益问题，需要首先从机制和制度的合理化方面加以解决。那种简单地将利润中心的权责下放到收入中心或成本中心的做法最终将导致企业目标的偏差或失控。
同时，企业需要通过内部控制的方式，对经营管理中的各类风险(包括信息风险、信用风险、管理风险、决策风险等)进行科学的预测和控制，使企业的经营管理建立在一个理性的基础上。
例如，在大量的赊销业务中，企业内部必须有人真正对于借贷资本(应收帐款)向总经理或董事会负责。为此，应当建立专门的信用管理职能，兼顾信用营销和风险控制的双重管理目标，使企业信用资源的使用按照利润最大化的原则进行管理。为此，国有大型企业一定要建立健全内部信用风险管理职能和制度。
2、实行应收帐款的系统管理。
应收帐款表面上是一个财务问题，实际上涉及企业的经营战略、销售管理方式、资金管理、债权管理、客户管理等许多关键领域，因此必须系统地加以解决。我们认为，应收帐款的系统解决方案至少应包括四项：第一是应收帐款的总量控制，涉及应收帐款的预算与报告制度；第二是赊销管理程序和规范的建立；第三是建立以帐龄控制为核心的账款回收监控体系；第四应当建立由专职人员负责债权管理体系，强化对长期拖欠款的催收和处理。
3、改进客户资源的管理方式
客户既是企业最大的财富来源，同时也是风险的最大来源。国有企业的资产流失部分地与客户资源的管理方式落后有关。在业务承包制或提成方式下，客户资源通常垄断在个别业务人员手中，公司难以对客户的真实情况做出准确的判断。这种信息和权力的不对称通常是产生决策风险的直接原因。因此，企业需要采取更为专业有效的方法，统一管理和优化客户资源。其中包括：采用标准化的客户信息数据库管理方式、实行规范的客户交易关系准则和标准、客户综合评价和优选模型的应用等。
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