打算与人合资或合作，不知对方到底实力如何；签好的合同，客户却不履行；应收的账款收不上来，导致资金周转困难和坏账损失；贸易和金融欺诈层出不穷…..在如今的经营活动中，企业最担心的问题就是自己的代理商、客户、合作者的“信用”问题。

    正如许多学者在他们的著述中一再强调的，信用是企业核心竞争力。没有技术，可以引进；没有设备，可以进口；没有经验，可以培训；没有知识，可以学习。唯独信用，花钱是买不来的；用别人的信用替代不了自己的信用；请外国专家也解决不了信用问题，只能靠自己的行为来塑造，是由无数连续的行为过程和行为结果积累起来的一种文化、一种形象和一套制度。如果能建构并优化信用互动机制，必将有效地推进信用文化战略管理，从而增强企业核心竞争力。解决这一问题，最为关键的是建构并优化以下三个信用互动机制。

    一、建构并优化企业与客户之间的信用互动机制。

    首先，客户是企业若干利益相关者中的“关键相关者”。按照波特模型，企业有五个利益相关者，包括：同行、潜在竞争者、替代竞争者、供应商和客户。这五个利益相关者，他们的战略地位并不一样。在整个企业信用体系中最具有战略意义的是它与客户之间的信用关系。企业必须明白这个道理：得客户者得天下。

    其次，企业与客户之间是一种“不平等”的互动关系。企业与客户之间是一种服务与被服务的互动关系。当我们说“客户永远是对的”这句话的时候，其背后的潜在台词是：作为企业，总是想把产品卖出去，是建立在这一交易当中以客户投出货币选票从而企业获得利润为底牌的。

    那么究竟如何在企业与客户之间建构这样一种卓越的信用互动机制呢？其要领在于：

    一是坚持“从客户中来，到客户中去”的基本原则。企业要在这一持续不断的互动过程中，建立起卓越的相互信任机制。就是说，企业在与客户的交往过程中要时刻把握住客户的需求脉搏、流行时尚和细微变化，真正使“顾客利益高于一切”的口号落到实处。

    二是把获得顾客忠诚度作为考核各级领导和全体员工业绩优劣的核心指标。就是说，企业在考核各部门领导尤其是营销部门领导时，每次考核的指标不应该只是销售额，而应包括获得了多少具有高忠诚度的客户。

    三是绝对不可以操纵客户。误导客户，夸大事实，故意乎略其某些有关信息，利用客户商品知识的相对缺乏来误导客户，这是最容易失去信用的行为。

    四是始终坚持情义为重。钱是要赚的，但更重要的是不断为客户创造感动，“挣”到客户情义。这就特别要强调服务，活生生的有情感的人的服务，人的热情周到、诚实可信的服务比什么都重要。

    五是必要时应向顾客作出承诺。虽然，因为常常会有许多不可抗拒的、不可确定的因素，即使顶尖的企业也难以100%做到人人满意。但是，一些领航企业、一些成功企业他们往往会比别人做的更多、更好。

    六是要打造优越的互动价值链。交易是企业与客户之间的一个包含了价值、情感、理念等丰富内涵的互动过程。一般地说，它是以情感为纽带的、以价值为内涵的，即便是一次性交易也是一个过程、也是有一条尽管很短但又是包涵着若干价值点的信用链条。要认真、具体、有效地探索这一互动价值链条的内涵、性质和特点。进而找出使顾客在链条中获得更大收益的实实在在的路径和办法。

    七是经营者直面顾客。在许多情况下企业有关高层领导甚至CEO们都应当直面顾客。比如通用电气新上任的CEO伊梅尔特平均每天拿出20%的时间与客户对话。美国有一个咖啡店的经营者干脆把自己的电话号码印制在包装袋上，与顾客建立 “热线”联系。有了如此卓越的互动关系，相互之间的信用互动机制还会有建立不起来的可能吗？

    二、建构并优化企业家、领导团队与员工之间的信用互动机制。

    这主要是应当处理好如下几种关系。

    一是要处理好经营业务与经营人心的关系。松下幸之助的曾有句名言：松下要造机器，更要造人。海尔、联想、华为、德隆等等中外领航企业，他们的成功也多半是从经营人心特别是从经营者的信用而获得成功的。可以说信用建设、企业内在的信用建设，其核心在于以信用为主导内涵的人心经营。比如说，企业品牌的形成，它就是由长年累月附着在产品、服务、经营活动上的企业信用文化的积淀，这种文化积淀当然也是一种资产。这种资产是企业长期经营人心，包括经营顾客之心、经营员工之心、经营社区大众之心等等的结晶体。不管是可口可乐、麦当劳、海尔“小小神童”都是这样的。领航企业的成功在于他们始终把这种经营人心放在首位，作为经营企业运作的灵魂。

    二是要处理好领导力与管理力的关系。领导力主要是战略能力，包括战略的制定和贯彻；管理力主要讲现实运作的从总体上把握的能力。而在这里，领导力的核心内容在于把握核心理念、把握核心价值观，这就特别要强调的是信用机理、信用机制、信用文化。

    三是要处理好个人信用与组织信用的关系。这涉及到组织整体信用、整体资源配置的忠诚度与个体信用、个体之间的忠诚度这两种不同信用之间的关系。这里最要紧的是不要忘记1+1大于2这个公式；不要忘记团队利益至上。

    四是要处理好熟人信用与非熟人信用之间的关系。在一个企业组织中，同事之间相互人缘不同，但在事业上应当一视同仁。这是一种一般的情形。第二种情形是，在涉及到战略展开、工作任务安排问题上，这往往涉及到信用的对不同人员的使用，要按照杜拉克所提供的方法来调理。首先是定义工作，找出这一工作任务的性质、特点，然后据以任用张三还是李四。第三种情形是，特殊的资源配置中信用关系问题。从总体经营视角上看问题，尤其是涉及到某些特有关系资源配置的时候，人员的选用熟悉与否，那就更应根据能力——核心能力原则进行。这与通常的伦理关系并没有直接的内在的联系；但有时又特别需要以“私人关系”来办“公事”。

    五是要处理好领导与企业，企业群体发展与员工个人发展在信用上的互动关系。一般地说，在企业的正常发展中，由于已建立起来的这种大家习惯的互动关系，相互之间的习惯的信任关系比较好维持。然而在企业不断运行发展过程中，原来的信用关系逐渐发生变化，甚而被逐渐打破，这就可能引出一些新的矛盾。就是说，新的发展引出的企业与个人之间的信用关系发生变化了，这些信用关系必须及时做出调整和再造，否则，就难免出问题。同时，企业运行与发展机理也在不断进行再造，也包括部分人员的流动，即使像海尔这样的企业在流程再造中也有大约五分之一的干部流动，这都要求重新调整信用互动关系。

    三、建构并优化战略联盟、供应链各主体之间的信用互动机制。

    战略联盟、供应链，都是二个以上企业组成的企业群体，“和为贵”的理念在这里就显得尤为得要，加上这种企业群体对中国绝大多数企业来讲还比较生疏，其信用互动关系如何处置，信用互动机制如何构造，更应下大力气去探索。主要包括以下几个方面：

    一是建构与优化一般企业的信用互动机制。

    这是整个信用互动机制体系的基础。从杭州和许多地方的经验看来，一般企业信用体系大体包涵这样一些最基本的内容：其一、建立信用档案。它以权威的企业征信机制，广泛采集社会企业在信用方面的信息，然后加工存储，形成数据库；其二、建立企业信用信息的交换平台和共享机制，控制信息风险，提高决策能力；其三、获得开展业务所需要的对方信息，以确认其信用度，决定是否与其打交道；其四、信用评价。从AAA-D分为10级，AAA级为信用度最高、风险最小，余此类推。

    二是建构与优化企业战略联盟的信用互动机制。

    处于战略联盟中的两个或多个企业之间的相互关系分三个层次：其一、最高层次达成共同目标的层面，应建构并不断优化其绝对一致的信用机理。这是如今世界上诸多大企业领航业界、施展全球化拳脚的最重要机制、平台之一。其二、达成互补目标的层面，应建构起并不断优化相对一致的诚信机理。这种机理是按照联盟合约实施的互补、交叉性的相互诚信机理。其三、达成各自独立的层面，应建构并不断优化其相互尊重其“隐私”的信用机理。这是双（几）方仍然相互保持各自独立的一种信用关系。

    三是建构与优化供应链上各企业间的信用互动机制。

    供应链即指直面客户群从事其某种产品（服务）生产供应，又包涵有研发、制造、经销、零售和售后服务等若干单体企业（独立法人）构成的链式企业集群。这是在这一高级大企业中各企业主体之间的信用互动机制的建构和优化，随着市场经济的发育其重要性日益突出起来。下面我们结合一个案例进行说明。在以维信集团为“链主”的羊绒制品供应链各企业中，就已初步建立起了一种较为优良的信用互动关系。从1998年起，维信连续三年获“中国十大品牌”、“中国最具有时尚女装金项品牌”和2002年“免检产品”的殊荣。在其获得成功的诸多要素中，联盟内各企业主体间的信用互动机制起到了极其重要的作用。最突出、最集中、最关键之点在于作为龙头的维信推出的种种信用之举。例如，对提供原料的牧民给予价格优惠，实行了“最低保护价，二次结算，高补低不退”的方针、原则。再如，成立羊绒山羊研究中心，把良种羊无偿送给牧民替代其品牌已退化了的山羊，仅此一项每户牧民可多得7800元收入。通过这一案例可以看到：a、供应链集群统一了对客户的绝对一致的信用互动机制；b、在内部则体现为 “链主”与非“链主”相互间的信用互动机制；c、非链主企业间的信用互动机制。

中国信用财富网转发分享目的是弘扬正能量
关于版权：若文章或图片涉及版权问题，敬请源作者或者版权人联系我们(电话：400-688-2626 史律师)我们将及时删除处理并请权利人谅解！