美国企业建立信用管理制度过程和分析    

       

　　上世纪70年代是美国企业信用管理最关键的十年。众多企业正是在这个时期完成信用管理制度的建设。学习和研究美国企业信用管理的特点，对我国企业信用管理建设有重要意义。以下介绍一家美国企业信用管理的建设过程。

       

　　美国D医药集团公司是美国第3大医药集团，从业时间长达80多年。D公司很早就开拓国际市场，欧洲、亚洲和南美洲都占据了一定的市场分额，有多个医药产品是世界级品牌。D公司的主要销售还是在美国本土，占其销售总额的65%以上。该公司从70年代中期建立信用管理制度以来，被认为是非常成功的典型，公司的销售额、内部财务状况和市场占有率都是在这个时期得到巨大提高的。

　　在1970年以前，D公司的前身，UM公司一直采用信用销售手段开发客户，集团专门成立了销售公司，而且发展了三十多个国内销售代理和十几个海外代理，同时海外还有5家子公司。由于没有信用管理部门，信用管理的实际职能分配到了几个部门的手里：财务部门负责管理销售产生的应收账款，业务部门负责收集客户的资料和审核赊销的金额，法律部门负责追收逾期的应收账款。1975年，UM公司与另一家企业合并，成立D集团公司，并在董事会改组后任命了新的总经理拉斐尔先生。拉斐尔先生是美国哈佛大学管理学硕士，曾长期在石油、汽车和电信等领域的大企业任职，享有很高声誉。

　　拉斐尔上任的4个月里，马不停蹄地穿梭于国内销售代理、子公司和世界各地的销售网点，并认真研究了公司以往的销售策略和管理方式，他认为，影响公司在销售和财务方面出现危机的根本原因，主要是信用管理存在严重缺陷。体现在企业坏帐和拖欠款比较严重，同时销售竞争的方式也存在问题。4个月后，拉斐尔向董事会提交了一整套销售管理改革方案。

　　1976年3月，董事会完全采纳了拉斐尔的方案，拉斐尔开始大刀阔斧地进行管理体制和机构的改革。

首先，他指示财务副总监辛迪女士分管信用的全面工作，并限期着手组建信用部门。辛迪立刻从财务部门和清欠部门抽调了两位长期从事账款管理和收账的经验丰富的职员，专职协助她开始信用部门筹建工作。

　　辛迪深知建立信用部门的工作烦琐，专业性强，为了尽量避免少走弯路，达到公司预定的目标，辛迪与信用管理的专业机构取得联系，并最终委托了一家专业的信用管理机构作为管理顾问，并签署了一年的管理合同。

　　4月，以资深信用管理专家雷蒙德先生、会计顾问乔恩先生组成的工作小组前往D公司，开始协助D公司的筹建工作。辛迪向拉斐尔汇报后，组织公司财务部门、业务部门、管理部门、仓储部门、采购部门和分公司主管，以及筹备组人员一起，参加信用管理知识的讲座和培训，由雷蒙德先生授课和讲解信用管理的知识和技巧。之后，雷蒙德先生又分头召开小组会议，就各部门的具体工作和相互协作等问题深入细致地进行了探讨。

　　5月，为了寻找信用部门合适的人选，辛迪、雷蒙德和人力资源部共同起草了一份招聘广告，公开招聘信用经理。经过大量的面试，辛迪和雷蒙德终于从众多的应聘人员中找到合适的人选——杰森先生。杰森毕业于英国的信用管理学院，取得硕士学位，并在英国的一家信用管理机构实习一年。之后，杰森在2家较小的公司担任过信用部门经理，对信用管理的理论和实际经验都有一定经验。在得到拉斐尔总裁的批准后，杰森正式上任了。

　　6月下旬，杰森上任后，与雷蒙德先生一起讨论部门建设方案。在雷蒙德的协助下，杰森在一个月后提交了5份报告，分别是：《企业信用管理的诊断结论和问题》、《各部门的信用资源整合和利用》、《信用部门初期组建方案》、《关于组建信用部门的费用申请》和《人员培训计划》。

　　在《企业信用管理的诊断结论和问题》中，系统阐述了企业目前的信用政策、营销策略、客户资料完整性、信用分析与决策、应收账款回收天数（DSO）、坏帐率、现金流量、应收账款账龄结构、逾期账款率等与信用管理密切相关的问题，并分析造成目前状况的原因。

　　在《各部门的信用资源整合和利用》中，阐述了建立客户信用档案数据库，整合企业各部门的客户资料，报告标准化设计，制作各种信用调查表格，培训信息收集人员，帮助企业用最低成本收集客户信用资料等方面的问题。

　　在《信用部门初期组建方案》中，报告设计了信用管理部门的职能、架构，企业招聘、选拔信用经理和其他信用管理人员；指导企业建立内部纵向、横向申报、通报制度等方面的内容。

　　在《关于组建信用部门的费用申请》中，报告提出年度普通预算、年度特殊预算的计划和申请。

　　在《人员培训计划》中，提出了培训企业管理、销售、财务、仓储、采购、客户服务等部门人员，传授信用管理理论与实务知识，提高企业信用管理意识和管理水平的计划。

　　8月，公司开始第二轮招聘，招聘对象是信用部门的信用调查和管理员、信用评估员和账款管理员。其中，信用调查和管理员要求具有档案管理的学历和经历，信用评估元具有会计师执照，账款管理员有律师执照并有多年的法律事务经验。9月初，5名信用管理部门的人员到齐。

　　9月下旬，在雷蒙德先生的配合下，信用经理杰森先生起草出了一部公司信用政策的大法——“企业信用政策管理和实施方案（草案）”，并上报财务副总监辛迪女士。辛迪女士立刻上报拉斐尔总裁，并在总裁召集下召开了高层经理办公会议，会议由辛迪主持，杰森详细介绍信用管理纲要的内容。经过1天的讨论，在征求了其他部门的意见后，杰森把意见汇总起来，并起草正式方案。

　　10月，“大法”修订稿再次上报给董事会和公司最高管理层，并抄送财务部、销售部、会计部、采购部、仓储部、资料室、子公司、直销店和销售网点等，并在7天后通过。同月，信用管理部年度预算报告被批准。10月底，公司特意召开了全体员工大会，公开宣布了信用管理部门正式成立的消息和信用政策的执行方案。

至此，信用部门成功组建起来了。

　　由于没有计算机系统，信用部门临时雇佣了几个图书专业的大学生，负责整理散落在各部门的客户信用资料，并长期订购了一个信用调查机构的信用报告。经过两个月的整理和收集，信用部门基本建立了公司1000多个客户的信用资料。审计发现，有多达304笔业务长期未收回欠款，也长期没有与客户联系，有56笔出现争议而无人解决，账款逾期现象严重，坏帐率很高。经过信用部门2个月的努力，82%的欠款得以全部或妥善解决，一些失踪和倒闭的企业被销户。

　　在运转4个月，信用档案和应收账款处理完善后，企业开始着手信用审批制度。这时，计算机开始进入市场，信用部门申请建立计算机信用管理系统。

1977年5月，公司专门为信用部门购进两台计算机，并委托专业机构逐步设计客户管理数据库，应收账款预警系统和自动提示打印系统。1980年，企业最终实现了信用管理全部自动化的管理目标，企业的信用管理水平、速度、规范性都进一步大幅度改善，管理费用降低至原来的1/3。

　　到1977年底，公司的信用部门完全走入正轨。统计显示，经过一年的信用管理，企业的销售额上升了56%，坏帐率从7.9%下降到2.5%，销售未清账期从83天降到55天，客户的数据库档案齐全，每笔交易都记录在册，客户的等级关系基本建立。各项指标全面超过行业平均水平，企业从年初的轻度亏损一越盈利5000多万美元。在随后的20年中，D公司的信用管理一直非常规范，信用部门成为公司最卓有成效的部门之一。

　　这是一家信用管理规范，信用制度完善的美国企业，从信用管理概念的引入，到信用管理制度的设计，最后到信用管理部门的正式运行，这家企业前后整整一年时间。两年后，企业取得了巨大的成功。

从这个案例我们可以分析出一些经验：

1、建立信用管理制度不能急功近利，一蹴而就。大多数中国企业已经认识到信用管理的重要性，很多企业已经开始着手建立信用管理制度。但是，在还没有认真研究本行业的特点，未对本企业内部管理问题深入剖析，也未广泛征求企业内部各部门的意见时就仓促上马开展工作，势必要走很多弯路，甚至适得其反。

2、应该聘请专业的信用管理机构和人员，指导企业按照正确的方向，严谨周密地改革内部体制，分析企业信用管理问题，辅佐本企业的人员尽快熟悉新的岗位和工作，制订企业短期、中期、长期的信用政策和计划。

3、在信用管理制度建立之前，必须系统培训企业内部各部门的人员，让所有相关部门的人员积极参与和学习信用管理制度。只有企业所有相关部门都认识到了信用管理的重要性，认真执行信用政策，熟练掌握信用管理的操作，企业信用管理制度才能健康有序地运转。

4、信用管理自动化能够帮助企业极大地提高管理水平和降低管理费用，在计算机广为普及的今天，企业信用管理自动化，是每家企业应达到的目标。