保证信用文化与信用政策规范发挥作用的方法如果制定出来的信用政策规范只是一个形式上的事物，束之高阁，成为一纸空文，那么所有的努力将是徒劳无功，这恰恰也是中国企业存在的弊病之一，规定很多，但真正起到效果的很少。为了避免出现这样的情况，我们首先要清楚地认识影响企业信用文化与效果的关键要素是什么，在实际操作的过程中处理好这些关键要素，努力使制定出来的信用政策规范能够发挥实实在在的作用。

　　1、影响企业信用文化与信用政策规范效果的关键因素制定公司信用政策规范的成本

　　公司制定一项政策是需要投人一定的财力、人力和时间的，公司在制定信用政策规范之前同样要对这三类成本做出估计和计划。公司的计划应这样考虑：制定一个明确的信用政策规范只是一种一次性的投入，它所花费的成本与它能够带来的益处相比是微不足道的；这个一次性的投入与公司没有信用政策规范时大量的应收帐款拖欠、坏账损失相比也是微不足道的。

　　销售部门的态度

　　通常销售部门总是将信用政策规范视为一种约束，因此，他们可能是在信用政策规范制定初期最不愿意合作的部门，笔者在实际操作企业信用管理咨询的过程中遇到的情况就证明了这一点。而销售部门恰恰是整个公司所有部门中与信用管理关系最为密切的部门之一，可以说离开了公司销售部门的合作和参与，信用管理就成了信用部门的独角戏了，许多的工作就无法展开。所以，在制定信用政策规范之前要明确销售部门对信用管理的态度，在制定信用政策规范中关于信用部门的职权、信用部门与销售部门之间如何相互协作等内容时就要充分考虑销售部门的态度。至于如何培育销售部门的信用意识、取得销售部门对信用政策规范的认同、在实际操作中保证销售部门和信用部门之间的协作、使得销售部门能够充分地理解公司信用政策规范并按照公司的信用政策规范处理问题，这些问题我们会在后面的内容中讲述。在实际制定信用政策规范时，我们就要考虑如何将销售部门也整合到政策制定的过程中来，使得最终制定出来的信用政策规范是一个得到销售部门以及其他相关部门认同的政策。有了这个认同的政策基础，在日后出现部门之间的冲突时，就有了解决的依据，因为政策的制定是建立在所有相关部门共同认可的基础上的，这个政策是公平、公正、公开的。既然是你认可的政策，那么你就得遵守这个政策，受它的约束。

　　心理影响

　　制定一个新的公司政策会对人们的心理产生一些影响，制定公司信用政策规范也不例外。制定、颁发、执行信用政策规范，对公司人员的心理产生的影响最多的可能是担心和恐惧。

　　 对变革的恐惧

　　 对信用政策规范对公司竞争优势影响的担心

　　 害怕对公司与客户的关系造成负面的影响以上是在制定信用政策规范的过程中应该注意的关键影响因素，而在企业信用文化的建立与信用政策规范的制定过程中，以下三点措施则是信用文化与信用政策规范发挥作用的重要保证：

　　2、信用文化与信用政策规范发挥作用的保证管理高层的积极态度与行动是促进信用文化建立的最佳途径

　　正如Mueller指出的那样，"公司的首席执行官与董事会是信用文化的义不容辞的监护人"，公司的最高层对信用管理作用和必要性的认识、态度对于信用政策规范的制定、实施、能否真正发挥作用都有着至关重要的影响。在中国的企业中建立起信用管理的体系尤其如此。企业信用管理体系的成功实施，不是依靠公司管理上层的强制地往下压，但是如果没有公司高层的支持，没有公司高层明确的积极态度，公司信用政策规范是不可能在全公司的范围内彻底地执行下去的。我们已经明确地指出了，一个公司的信用政策规范不是仅仅面向信用部门的政策，而是一个面向全公司所有员工的公司层面的政策，要这种政策在全公司范围内得到贯彻执行，很显然是一个自上而下的过程。Morsman（1994，21）指出：高层管理"不仅要坚定地相信文化的诉求目标一定可以实现，还要使之植根开花。还要通过他们的行为、态度、反应、语言的及非语言信号、及其塑就的'英雄'来建立起信用文化。这些信号，不论是多么的前后不连贯、多么的漫不经心，它们都会被一般管理人员及员工所吸收，并主导他们的行为。" 争取共同认可是制定信用政策规范操作程序的第一原则

　　我们在前面已经讲到，制定公司的信用政策规范是要花费时间和成本的，不是通常想象的那么简单：草拟出一个信用政策规范的文案，董事会通过，CEO签署，就可以执行了。中国的企业，特别是国有企业，有许多的公司政策就是这样制定的，但是最终的结果却是一纸空文，落实不到真正的管理实践中去，文件是文件，实际的操作是实际的操作。我们在信用管理咨询的过程中就遇到过这种情况。有一家特大型的上市公司，关于应收帐款管理是有比较详细的规定的，但是实际工作根本就没有按照规定进行。该公司有一笔六千万的逾期1年多的应收帐款，如果按照该公司的管理规定来做，这笔应收帐款就不可能产生。

　　我们认为要使得一项公司政策真正能够落实到管理实践中去，至少要求这项政策具有以下的特征：首先，这项政策真正得到相关人员的认同，大家一致认可的政策才是"三公"的。只有这样的政策才可能成为共同遵守的准则。其次，这项政策的具体规定要具有可操作性。如果一项政策的规定过于空泛，那么不同的人员在执行的时候就会有不同的做法，根据政策的规定使你无法判断这样做是否正确。比如，公司的信用政策规范没有明确地规定每一步中应该使用哪些报告、表格；销售部门应该做哪些信用调查、初步分析，那么该规定中对销售部门人员的要求实际上就成为了一纸空文。为了避免类似的现象，保证公司信用政策规范能够落实到具体的实践中去，我们建议公司在制定信用政策规范的时候按照以下的程序来操作。

　　 召开公司各个部门主管人员的恳谈会，全面考虑各种的因素，共同分析公司面临的信用风险现状，对信用风险的问题、主要原因、信用管理的必要性、基本解决途径达成比较一致的认识。

　　 授权工作小组，必要时聘请外部信用管理顾问

　　 确定完成信用政策规范初稿的最后期限，安排时间进程。

　　 拟出政策草案

　　 征询所有相关部门的意见

　　 初步政策培训

　　 根据得到的意见拟出草案修改稿

　　 试运行

　　 在征询运行期的意见

　　 政策定稿

　　 政策执行的培训

　　 在政策正式运行的初期对政策的执行进行监控严格执行与信用风险挂钩的报酬系统是信用文化发挥作用的重要保证一个企业的报酬系统是可用于营造其信用文化的最有效的工具之一。在公司中严格执行与信用风险挂钩的报酬系统可能是促进企业信用文化转型最直接和见效最快的工具。这个系统体现出公司对信用风险的认识和取向。这个系统尤其能够促进销售人员对信用风险管理态度的改变。在下一章中我们会讨论这个问题。但是这里要强调的是，严格执行与信用风险挂钩的报酬系统千万不可矫枉过正，挫伤了销售人员的销售积极性，这是一个双刃剑，如果使用不当，很可能会对公司的业绩产生不良的影响。