随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，传统的计划经济体制下的营销管理方式已越来越不适应市场经济下的竞争需要。许多企业在进行产品赊销扩大销售额的同时，导致货款被大量拖欠、应收账款攀升，产生大量的坏账损失，已严重制约企业的健康发展。瓦房店轴承集团也曾经面临此种困境。1998年底的时候，瓦轴集团的应收账款已高达14亿，基本和一年的销售额相当，由此带来的后果非常严重：应收账款呆死账大量存在、现金流基本停滞、经营举步维艰、欠税欠息欠薪、靠贷款维持经营，为降低应收账款再通过“三角磨帐”高价买进钢材，企业生产经营陷于恶性循环之中。瓦轴集团的领导班子通过解决市场营销中的问题，建立全程信用管理机制，使企业摆脱困境，取得了良好的成效。

　　瓦房店轴承股份公司总会计师张兴海在商务部、中宣部等14个部门和单位在联合举办的“加强风险管理，发展信用销售”专题论坛上介绍了瓦轴集团的通过整顿规范市场营销，使企业摆脱困境，通过实施全程信用管理，提高市场竞争力的做法。

　　为了企业在实施市场扩大化的同时控制住经营风险，公司提出要利用三年时间，分三步走，通过“整顿、规范、提高”，彻底解决市场营销上存在的问题。

　　第一步是从1999年开始对销售业务进行治乱整顿，在轴承行业中率先实行“不回款不发货”、“坚决杜绝三角磨帐”、“清除小代理扩大直销比重”等措施；对营销队伍进行整顿，对销售人员实行“在岗”、“离岗”、“返岗”清欠；加大清欠款力度，成立法律清欠办，大范围对超期风险欠款开始起诉追款。到1999年底，企业现金流量开始变负为正，整顿工作初见成效。

　　第二步是从2000年开始，成立市场营销业务整顿办公室，开始对销售业务进行全面的诊断，重新修订或制订了三十多项销售业务管理制度，通过制度体系建设，保证了销售业务有效运行、风险可控，企业经营状况明显好转。

　　第三步是从2001年，为了要进一步提高销售业务管理水平，保证扩大市场和控制风险两不误的目标，提出了实施信用管理的想法，组建信用管理部。根据专家意见，对公司进行了流程再造，制定了适合瓦轴的信用管理体系，从2001年末开始正式对销售业务实施全程信用管理。

　　全程信用管理模式是对公司“销售—回款”的核心业务流程实施的全程信用控制。

　　在公司内部建立三项基本制度：事前管理——客户资信管理制度；事中管理——授信管理制度；事后管理——应收账款管理制度。

　　运用有效的七项控制措施：资信调查、信用评估、信用政策、信用额度、信用期限、收账政策、债权评估。

　　实现对“销售—回款”业务中6个关键环节：客户开发、争取订单、签订合同、按时发货、到期收款、追收欠款的全过程控制。并通过SAP软件固化信用管理流程。

　　通过实施全程信用管理，改善了瓦轴集团应收账款的市场结构和客户结构，提高了资金周转效率。每年的资金划回率均超过100%，销售收入由1998年的14亿元提高到2008年预计的50亿元，应收账款由1998年14亿元下降到2008年6月末的8亿元；应收账款的风险大幅度降低，有资料显示，国内大部分企业坏账率高达5%以上，而瓦轴集团发生的由风险形成的坏账比率在0.2%以下。

　　瓦轴集团的成功经验告诉我们，在市场经济条件下，企业信用管理制度的建设对于一个企业的成长发展是十分必要的。