在当前的企业信用管理的实践与研究之中，有一个非常明显的缺陷，那就是通常只有笼统的信用管理框架，在针对不同类型企业的特点，突出不同的信用管理的重点方面还需要深入的研究和探讨。
很多供应关键零部件（比如汽车发动机供应商、打印机硒鼓供应
在当前的企业信用管理的实践与研究之中，有一个非常明显的缺陷，那就是通常只有笼统的信用管理框架，在针对不同类型企业的特点，突出不同的信用管理的重点方面还需要深入的研究和探讨。
很多供应关键零部件（比如汽车发动机供应商、打印机硒鼓供应商、计算机内存供应商等）的企业与其他一般的生产企业有很大的不同，其中一个突出的特点就是货物的连续供应，特别是对其关键客户，这种供货连续性的特点更为明显。一般的生产企业在向客户供应货物时，一般都是在一个较长的时间间隔中供应一批货物，每供应一批货物签定一次合同。而供应关键零部件向其关键客户供应货物的特点是，几乎每个月都会根据客户的当月定单持续供应货物，而合同则是一年签定一次，有时甚至一次就签定若干年供货的合同。
在全球分工体系日益精细，中国逐渐由世界制造工厂向制造大国、制造强国转变的过程中，中国将会有越来越多的制造型企业加入到关键零部件供应商的行列。因此，研究这类企业面临的信用风险的特点并提出有针对性的信用管理策略显然有着十分重要的意义。
一、连续供货型企业信用风险的特点
一般而言，无论连续供货型企业生产的零部件是大是小，可以是几十万甚至上百万一台的发动机，也可以是几元一件的打火机的零部件，连续供货型企业供货总额规模都是较大的。同时，经营比较成功的连续供货型企业一般都会与上游行业中的关键企业结成牢靠的战略性合作关系，否则，企业的经营将会萎缩，最终会被其他企业兼并或被市场淘汰。这样，经营成功的连续供货企业无一例外地将会出现对大客户依赖程度高、信用风险集中的问题。此时，“2/8”定律不仅适用于这类企业的客户结构、利润结构，也同样适用于这类企业面临的信用风险的组成结构。表1反映了某汽车关键零部件供应商2000年到2002年每年年底应收帐款余额在不同类型的客户中的分配情况：
表1 某供应商2000~2002年年末应收帐款余额在不同类型客户中的分配比例
从历年年末应收帐款余额中前8位客户占总额的比例来看（见图1），该关键零部件供应商的信用风险越来越向少数大客户集中。该比例由2000年的54%逐年上升到2003年的90%。这表明，每年末的未清欠款主要是由几个大客户形成的，而且这种趋势有愈演愈烈之势。
图1 2000~2002年前8位大客户占应收帐款余额比例的变化情况
以这个典型的关键零部件供应商为例，该供应商客户总数大概在100多家，近年来，前8位月平均供货超过1000万的客户占有年末应收帐款余额的比例高达80%以上。可以看到，对连续供货型企业，信用风险的2/8律也是成立的。也就是说，大客户既是连续型供货企业的利润的主要来源也是它的信用风险的主要来源。
总而言之，连续供货型企业面临的信用风险的最大特点是风险集中度高，关键客户一旦出现问题，将会给企业带来致命性的打击。
需要指出的是，连续供货型企业客户结构的这种头重脚轻的特点，是在这类企业发展过程中必然会出现的。我们虽然指出了这样的客户结构存在着信用风险集中的特点，但我们也应该同时注意到，信用风险集中并不一定意味着风险大。这是因为，连续供货型企业的大客户通常都是行业中的领头企业，经济实力和信誉一般都要好于普通企业。同时，由于关键部件供应关系对这类客户来讲也是战略性的合作关系，他们也会重视这种关系的维持和发展。因此，在经济运行平稳期间，连续供货型企业的关键客户一般都会按照合同要求及时付款，平时观察连续供货型企业的信用风险通常不是很大。但是，在经济运行出现逆转拐点、某一个关键客户的出现股权变化、兼并、主要股东变故等重大变化时，连续供货型的企业可能会面临很大的信用风险。可见，信用风险集中表示的是一种可能出现的大的风险，但不是一种常态。
另外，如果连续供货型企业的客户结构尚未形成向大客户集中的特点，它的客户结构还比较分散，我们认为这类连续供货企业面临的信用风险更大，管理起来也更加费力。这是因为这类企业可能还处于发展的初期，市场地位还没有牢固，大客户仍处于开发阶段。
二、连续供货型企业的信用风险的形式
我们从客户结构和时间轴上来分析连续供货型企业的信用风险形式。从客户结构上分析，主要的信用风险包括新的大客户战略性开拓可能导致的信用风险；现有大客户可能延迟支付的风险；中小客户的延迟支付与坏帐的风险。从时间轴上看，主要是回款的波动性风险。
1．战略性信用风险
即使是经营十分成功的连续供货型企业，为了维持企业的持续增长，它也必须不断地开发新的客户，而在这其中，战略性的大客户的开发尤其关键。对战略性的大客户开发要全面的理解，这既可以是指原有行业中的新的大客户的开发，也可以是指在相关行业中开发新的大客户，甚至是教育、培育、创造新的大客户。无论如何，只要是开发新的大客户，必然是一场与已在位的供应商之间的争夺战。作为该大客户的新的进入者，要从已在位的供应商手中争夺市场，必然给出更加优惠的条件才能实现。在这个时候，为了让新客户对自己的产品有一个充分长的试用和质量比较、确认期，信用销售是必然选择，信用风险也就自然形成。我们称这种因为新的大客户的开拓而形成的信用风险为战略性信用风险。
2．大客户风险
大客户信用风险集中是连续供货型企业的最大的特点，对大客户信用风险的关注是这类企业的信用管理工作焦点。大客户信用风险的表现主要是可能延迟支付的风险，而不是表现为坏帐风险。因为大客户对连续供货型企业的资金占有量大，因此，大客户的可能延迟支付对供货企业可能会产生致命性的影响，比如资金流动不畅，不能及时购买生产原材料，不能偿还到期债等，这些问题的出现轻则影响生产运营，重则影响公司的生存发展。实际上，对大部分企业来讲，如何防范延迟支付风险都是十分重要的工作，它的重要性甚至应该是防止坏帐产生的十倍，这就是著名的爱德华10：1定律。对连续供货型企业而言，这个定律更是不易的铁律。
3.中小客户风险
连续供货型企业的中小客户尽管在销售总量和应收帐款余额总量上占有的比例不高，通常小于20%。但是这些客户数量相对较多，在全国范围内分布，分布比较分散，管理起来比较困难。中小客户的信用风险不仅表现为可能延迟支付的风险，也可能出现坏帐风险。
4.波动性风险
连续供货的特点决定了企业在一年12个月之中在销售与回款方面会出现起伏波动，这种起伏波动的幅度和时间区间主要取决于上游客户所处行业的特征。比如向工程机械生产厂配套关键零部件的连续供货型企业在一年之内的波动性大致是如图2所示：
图2 典型工程机械配套业月末应收帐款余额的波动性
第一季度因为开工率不足，信用风险处于较高状态，二季度随着工程建设市场的全面开工，信用风险降低至较低水平；三季度进入暑期，由于高温等自然原因，工程建设市场进入淡季，配套关键零部件的企业所面临的信用风险也处于全年的最高水平；进入第四季度，年关在即，配套企业加大清欠等工作的力度，使企业面临的信用风险急剧下降，并降低到全年最低水平。
三、连续供货型企业信用管理要点
针对连续供货型企业的信用风险特点与信用风险形态，在具体实施信用管理时要突出以下几个方面的管理，这是这类企业与其他类型企业的信用管理不同之处。
1．正确认识信用风险的形态
连续供货型企业在经济运行平稳时期，坏帐问题一般不严重，有些企业常会因此而觉得企业“没有信用风险”。这种现象在我国还是十分普遍的，它反映了我国企业对信用风险的认识还不深刻、全面，认识不到拖欠、延迟支付对企业的资金占用与利润削弱的影响。由于认识上的欠缺，大部分连续供货型企业在运营平稳时期通常对信用风险管理不予以足够的重视，对客户信息的收集与管理工作也不重视。据我们的调查，80%以上的连续供货型企业没有完整的客户资料与信息管理系统。大部分企业的市场部门人员认为大客户资金实力强、在产业中的地位高、信誉好，得罪不起，也不必要采用严格的信用管理措施，对方有钱自然会按时还款，没有钱你也没有办法。
鉴于以上认识，我们认为，对连续性供货企业而言，在经济运行平稳时期一定要克服信用风险意识麻痹、对大客户消极对待的思想，要正确认识企业面临的信用风险的形态主要是延迟支付和信用风险集中问题的可能爆发，客户重要信息收集、分析与管理的工作一刻也不能放松，要树立正确的大客户观，要对大客户施行积极的管理，保持与大客户财务部门、关键领导人的直接、经常性沟通，及时发现问题、及时与对方协商解决问题。
2.设计反映回款速度的考核指标
为了体现出连续供货型企业的信用风险主要是迟付风险，促使市场部门的人员切实地解决好这个问题，要在对市场部门人员的考核中体现出这一点。目前，我国很多企业已经注意到对市场部门人员的考核不仅仅要关注销售量、市场占有等指标，还要考核回款指标。但是，大部门企业通常只考核回款的量，而对回款速度的考核则不重视。我们已经指出，连续供货型企业的信用风险的主要形式是大客户的可能延迟支付的风险。因此，在对市场部门人员的考核中，不仅要考核回款的量，同时也要考核回款的速度。一些连续供货型企业对市场部门人员的考核中由于缺乏回款速度的考核，甚至会出现有些驻外地办事处即使在收到客户的货款之后也不及时地送达公司总部。在市场部门人员的考核中缺乏速度考核还可能会导致这样的情况：市场部门人员不愿因为向客户催款而得罪客户，通常不会及时地敦促客户付款，因为他们觉得，对自己的考核是回款的总量，只要到年底客户付款了，我的任务就算完满完成了，没有必要做恶人老催着客户付款。我们认为薪酬制度上的这种缺陷也是导致连续型供货企业迟付风险形成的一个重要原因。
3.分客户群设置信用管理经理
如果企业内部的信用管理的基础较好，比如客户资料建设、应收帐款管理的帐务管理等都比较成熟，连续型供货企业在设置信用管理组织架构时，最优的选择是分客户群设置信用管理经理岗位，分别设置大客户信用管理经理与中小客户信用管理经理。国内一些管理比较先进、人才素质较好的企业、有前期信用管理经验积累的企业常采用这样的组织设计模式。这样的模式最大的好处就是干练、高效和灵活。而且，这种组织设计可以直接放置在市场部门，充分发挥该部门的能动性。但是，在这里我们需要指出的是，分客户群体设置信用经理在效率、成本以及与市场部门的关系上，可以说是连续供货型企业的最佳选择。，但是，我们要强调的是，这样的设计需要一定的信用管理经验为基础。如果一个企业是从零开始建设信用管理，市场部门的人员还未能从上到下都认识到信用管理的重要性时，这样的组织设计可能就超越了企业的现有条件，不一定能够取到理想的效果。
4.对不同的客户群体采用有区别的信用政策
考虑到不同客户群体对企业的利润贡献的不同，同时也考虑到连续型供货企业的中小客户零散分布，且常常散布于全国，在管理上有一定的难度，成本也比较高。我们认为对待不同客户群体的信用政策在总体上应该随着客户群体的利润贡献的减小而趋于紧缩，如图3所示。
图3 连续供货型企业的信用政策设计
除了在信用政策设计上要区别对待不同的客户群体，在具体设计信用评价模型时，也要区别对待不同的客户群体。对不同客户群体采用不同的信用评价模型的最好办法就是针对不同的客户群体，选择不同的信用评价标准。我们推荐使用以一定的信用评价标准为基础的信用指数评价模型。对权重的调整则要慎重，一般地，同属于一个行业市场的客户，无论其规模大小，信用评价过程中的权重应该是一样的。
5.完善对帐和销帐
连续性供货企业的信用管理与一般企业相比，对帐和销帐工作是一个难点。这也是由这类企业的特点决定的。由于是连续供货，很容易出现付款与发票不能一一对应的情况，这就给交易双方日后的对帐工作带来麻烦。很多企业的一些坏帐就是因为双方的帐对不上而产生。一般因帐对不上而形成纠纷时，很难找到有力的证据证明自己的帐是正确的而对方的帐是错误的。这类纠纷常不了了之，因此对帐工作对于连续供货型企业而言是十分重要的信用管理工作。销帐工作和对帐工作实际上是相辅相成的，销帐工作做得精确，有利于对帐；对帐工作做得及时也同样有利于销帐工作的准确展开。
首先，连续供货型企业要与客户，特别是大客户建立定期对帐制度。根据连续供货型企业波动性风险的特点，至少一季度要对一次帐，尤其在第三季度，要进行十分详细的对帐，并保留相关的书面证据。一来，第三季度累积形成的应收帐款余额在全年是最多的，二来，在第四季度，收款工作将会加强，详细的对帐将会有利于年底收款工作的展开。
其次，要建立起细化到每笔交易的应收帐款帐龄表。帐龄表不仅是进行催帐管理、帐龄分析的基础，也是对帐、销帐的基础。
第三，要在货运、发票传送、对方货款接受等诸多环节加强管理，尽可能多地保留相关证据，对每一次付款做细致的厘清，确认该项付款对应的发票。只有在这些细节方面加强管理，才能够真正做到准确对帐和销帐。
6.建立大客户风险预警机制
大客户风险对连续供货型企业有着至关重要的影响，因此要建立起大客户风险预警机制。大客户风险预警的最重要的指标就是大客户平均DSO。首先要根据企业的现金流状况与面临的风险状况，计算出该企业可承受的极限DSO以及最适DSO水平。然后持续监控大客户的平均DSO，观察它偏离最适DSO的程度，一旦大客户平均DSO偏离最适DSO较大、逐渐靠近可承受的极限DSO，这就需要发出重要预警信号，需要企业对大客户的付款情况进行深入的调查研究并提出相关的对策。一旦大客户平均DSO超越了可承受的极限DSO，企业就应该进入紧急状态了，要将信用风险管理作为第一要务来抓，否则企业将会出现生产经营或者现金流障碍。
除了上述的DSO预警机制之外，应要求市场部门人员、大客户信用经理以及相关的财务部门领导与人员将大客户相关重大信息的收集、分析、管理作为一项重要的日常工作，及时发现大客户重大变化的征兆，分析其对本公司的影响。如果有严重的副面影响，应该立即相互沟通，研究对策，将危险化解在襁褓之中。
