创立于1872年的招商局集团，迄今已走过136个年头。作为中国历史上第一家大型民族航运企业，它的出现开创了中国近代民族航运业，挽回了当时丧失殆尽的民族航权。作为中国民族工商业的先驱，它创办了中国第一家保险公司、第一家银行、第一家现代开采冶炼企业，修建了中国第一条铁路等，在中国近现代经济史、社会史上具有重要的影响和地位。

　　而经历了风风雨雨的100多年后，它依然屹立在东方。改革开放以来，招商局不仅独资开发中国第一个对外开放的工业区???蛇口工业区，还创办了招商银行、平安保险、中集集团等，从一个单一航运企业发展成为一家综合性企业集团。

　　目前，身为央企，同时也是香港四大中资企业之一的招商局集团，在整合自身和确定成为行业领先者的发展目标之后，又将迎来再一次的辉煌。

　　三年整合之路

　　21世纪初，刚刚走出金融危机阴影的招商局，如同中国众多国有企业一样正站在发展的十字路口。其发展的深层次问题并未得到解决，长期以来形成的资产结构不合理，战线拉得长，投资规模大，管理跟不上，盈利能力不强，资本流动性差，不良资产包袱沉重，还债压力大等问题困扰着企业。

　　整合、重组这两个词越来越被人们所关注和提及，越来越多的企业投身其中，招商局也毫不犹豫地参与进来。也只有这样，这个曾经辉煌的老牌企业才会有出路。

　　2001年2月，招商局集团在漳州召开工作会议，以新上任董事长秦晓为核心的领导班子，确定了以调整、重组为主要内容的发展战略。

　　秦晓认为，一个系统运行时间久了，肯定会有老化和故障，存在着如何使之进一步优化和提高效率的问题，这就是整合。简言之，整合就是提高系统运行质量和运行效率的过程。整合是管理的题中应有之义。“如果一个管理者只能搞一个新项目，而不能处理存量的问题，不会整合一个系统，就不是一个称职的管理者。”

　　漳州会议确定了整合调整的战略，而实现战略目标的途径则被确定为六条，资产整合和产业整合是其中的重点。

　　招商局主要依托两家上市公司进行资产整合和资金套现，实现专业化经营，强化核心产业和减债；同时，积极扶植公司持大股的几家金融机构上市，用获取的资本收益消化和处理其自身和公司的不良资产，并加强对不良资产的管理，在资产处置中尽可能减少损失，实现其商业价值。2001~2003年，招商局即清理不良资产回收现金15.68亿元，回收实物折合0.89亿元，关闭、转让了94个经营主体。

　　招商局的整合是从管理开始的，最后逐步过渡到股权整合，其整合的最终目标是实现从控股型公司向经营型公司的转换。

　　在当时，从产业上来看，招商局集团涉足大大小小17个行业的业务。管理层于是根据行业发展前景和企业竞争力，将这些业务进行整合。最终，确定了交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营三大核心产业，集团集中资源做强、做大，其他业务则维持运营或伺机退出。

　　据此，招商局将属于三大核心产业的相关资产加以整合归并，分别统一由一家战略业务单元实施专业化经营。具体来说，主要是以招商局国际为主体整合了港口业，以招商地产为主体整合了地产业，以明华公司为主体整合了航运业务。另外，新成立了招商局物流集团，以此为主体整合了集团的物流业务。而旅游业务则被招商局选择战略性退出。

　　据统计，这些整合共涉及资产总额近180亿港元，涉及企业100多家。到2003年底，三大核心业务的整合基本完成，通过整合，形成了几大专业化的经营主体，包括：专营港口公路等交通基础设施的招商局国际、专营房地产开发与经营的招商局地产、专营金融服务的招商银行和招商证券、专营航运业务的招商局能源运输以及专营现代物流业务的招商局物流。而除招商局物流和招商证券外，其他都已成为上市公司，并成为市场认可的专业化公司，这也为招商局核心产业的发展提供了一个良好的平台。

　　做行业领先者

　　可以这样说，2001~2003年的重组，招商局主要是围绕存量做文章。在存量问题有了较大的改善后，增量问题就逐渐凸显出来。经过重组、调整，招商局的财务状况逐渐好转，为公司进行新的发展奠定了基础。于是围绕核心产业的培育，招商局从2004年开始启动了新一轮的大规模投资，公司也开始进入一个新的快速发展期。

　　据统计，从2004年到2007年四年间，招商局总投资506.3亿元，其中交通及相关产业投资占55.17%，金融产业投资占8.3%，房地产业投资占33.04%。即在三大核心产业的投资占到了三年来总投资的96.5%。招商局的目标简单而直接，就是成为行业领先者。具体而言，招商局集团旨在通过这样的投资，在港口、公路、能源运输方面成为规模、效益领先的经营者；在金融、地产、物流上成为有较好效益、有特色、有品牌的经营者；在其他领域也能迈上一个新台阶，达到中等规模，具有良好效益。

　　作为第一个核心产业的港口业最具有代表性，招商局集团确定了成为“中国领先的公共码头服务商”的战略目标。而围绕这一战略目标，近年来招商局实施了一系列重大举措。

　　首先是壮大深圳西部港口，这里既是招商局港口业务的大本营，也是深圳港的先行者。深圳西部港口在2001年开始建立了珠三角驳船网络，在广州、南海、中山、湛江、珠海、广西（防城、北海）、茂名、顺德、佛山、阳江、江门等12个城市的21个码头开辟了定期定班服务，同时在云浮、梧州等10个码头开设不定期驳船服务，将深圳西部港口的服务网络拓展到整个珠三角，是名符其实的“华南重要门户”。

　　从2001年起，招商局先后进行了蛇口集装箱码头二期、三期5个泊位，妈湾港3个泊位，赤湾集装箱码头2个泊位的建设，新增吞吐能力800万TEU（20英尺标准集装箱）。深圳西部港口总的集装箱吞吐量，由2001年的222万TEU，增加到2007年的1103万TEU，占深圳港总体吞吐量的份额由2001年的43%，上升到2007年的52%。

　　为了进一步加强对深圳西部港口的主控权，先后收购了光大、中远、太古、铁行等在深圳西部港口的股权后，招商局还通过2004年重组控股持有妈湾港40%股权及海星港34%股权的南油集团，进一步推动了深圳西部港口的整合。在此基础上，招商局还通过业务分工调整，统一市场费率等工作，对蛇口、赤湾、妈湾等港区进行了全面整合。

　　在确立了对深圳西部港口强有力的控制地位的同时，招商局集团还在2004年成为了上海国际港务集团的第二大股东，基本完成了中国集装箱枢纽港网络的战略布局工作。

　　此外，招商局集团还布局青岛、宁波、天津、湛江等地，成为中国惟一在珠三角、长三角、环渤海三大活跃经济圈拥有并管理港口的公共码头经营者。

　　2004年到2007年四年间，招商局集团旗下的港口泊位数从53个增加到233个，年集装箱吞吐量由995万TEU增加到4712万TEU，散杂货物吞吐量由3085万吨增加到了1.58亿吨，成为中国第一、世界第三的公共码头服务商。

　　创第三次辉煌

　　在经历了三年时间的整合后，对核心产业的培育实际上是处在招商局的再造阶段。招商局集团管理层在2004年提出了“再造一个招商局”的目标，即用五年时间，到2008年使招商局资产、收入、利润等主要指标都较2003年底的数据翻一番。事实上，这一五年目标，只用了三年就在2006年底实现了。

　　数据显示，招商局三年间总资产稳步增长，从2003年底的529.3亿元增加到1143.3亿元，增幅116%；净资产从172.5亿元增加到352.2亿元，增幅104.2%；营业收入从140.7亿元增加到221.7亿元，增幅57.6%；利润总额从34亿元增加到91.4亿元，增幅达168.8%。

　　而在提前两年实现了“再造一个招商局”目标的基础上，招商局人并不满足，在2007年初又启动了“新的再造工程”，提出要把招商局建设成为具有国际竞争力的和谐企业，在今后五年间再实现资产、收入、利润等主要财务经营指标的翻番增长。同时，在打造国际竞争力方面，招商局采取标杆学习的方法，每一项业务都选定一家市场上先进的企业作为标杆，进行对标学习。

　　其实，近年来招商局所有的重组、调整、发展工作，都是为着一个远景，即实现招商局的“第三次辉煌”。

　　招商局的第一次辉煌是在成立之初的晚清年间创造的，它是中国第一个采用股份制企业组织形式，建立了中国民族航运业。第二次辉煌是在改革开放时期创造的，招商局发起设立了国内第一家股份制商业银行、保险公司、会计师事务所等，并发展成为综合性企业集团。

　　在2002年底招商局成立130周年之际，秦晓首次提出“再创招商局第三次辉煌”的目标。“再创招商局的第三次辉煌，是我们的梦想，是我们共同追求的目标。”他希望通过这代人的努力，再创招商局第三次辉煌。

　　2007年，招商局“新的再造工程”取得开门红：实现年营业收入349.43亿元，增长56.78%；利润总额196.09亿元，增长121.68%；净利润110.09亿元，增长95.85%。集团总资产达到2159亿元，年增长81.4%。

　　可以看到，招商局集团第三次辉煌的目标已经开始在实现。