第一种 传统的国内模式。

      销售部门负责销售、收款和信用管理，财务只被动的反映和核算销售部门的成果。

　　这种模式的信息互动方向是：销售部门  销售    客户采购部门、销售部门  收款    客户采购部门。

　　这种模式的特点销售、信用管理和收款全由销售部门包揽。在信用管理和收款之中，重点在于销售后的收款，而不是销售前的信用管理。

　　这种模式的缺陷是现而易见的：1、不符合分权制衡原则。销售部门往往会因为短期销售压力而不顾客户资信情况盲目销售，造成巨大的应收账款和坏账。同时，还可能会发生个别销售人员和客户（主要是私企小客户、皮包公司）互相勾结逃毁公司债务（如销毁公司销售证据）或故意制造坏账损公利己（与皮包公司客户瓜分货款）；2、重收款轻信用管理，信用管理是市场经济下的新鲜事物，国人还不太熟悉。但重收款轻信用管理实为本末倒置；3、信用管理和收款工作会分散销售人员的精力，频繁的追款也容易得罪客户的采购人员而影响了销售。所以，这种模式不但做不好信用管理和收款，最终也做不好销售，这是一种最差的模式。

　　这种模式适合于计划经济时代，上世纪九十年代前的国企一般都采用这种模式，反正都是国有企业，欠账、坏账也都是国家的，由此也造成了巨大的“三角债”。

　　现在有些企业在销售的大系统里，分出负责销售和信用管理的两个部门，也是一种进步，这体现了一种分权制衡的思想和信用管理地位的上升。

　　第二种 国外模式。

      销售部门只做销售，财务部门负责信用管理和收款。

　　这种模式的信息互动方向是：销售部门    销售       客户采购部门、财务部门     收款  客户财务部门。

　　这种模式的特点是销售部门和财务部门分别负责销售、信用管理与收款。在信用管理和收款之中，重点在于销售前的信用管理。

　　这种模式的好处是充分发挥财务部门和销售部门各自的职能和专长,避免了第一种模式的问题。这种模式适合于信用较好的地区或运作较规范的公司。国外和香港一般都是这种模式。

　　国门打开后，引进了国外的一些思维，从而有下面的三、四种模式。

　　第三种 初级模仿模式。

      销售部门只做销售，财务部门负责收款和信用管理。

　　这种模式的信息互动方向是：销售部门    销售     客户采购部门、财务部门  收款     客户财务部门(或者客户采购部门)。

　　这种模式是第二种模式的国内复制，但因为国内外环境的差异，在实际运行中效果有明显的差别。国内财务部门一般都是按采购部门的付款计划安排付款（不象国外财务部门按合同自主安排付款），所以财务部门向客户财务部门追款基本上是无效的，向客户采购部门追款又可能因为不熟悉或遭遇“踢皮球”而效果不良，惟有采取软（哀求、出差追讨、磨、缠、赔笑脸、送礼等）、硬（祭起断货大锤）两手，收款效果不好而收款的成本还较高。这种模式只适合于MOTOROLA等有实力讲信用的客户。

　　这种模式部分解决了第一种模式的问题，但是在国内这种环境中，又会生出另外的问题：1、这种模式造成销售部门比第一种模式更加只顾销售（因为没有回款的责任），但由于国内信誉环境较差，只有收款完成了才算真正完成了销售（当然在会计上并不如此）。2、由于信息不透明或虚假（如虚假出资）等因素，财务部门在信用管理上也受到局限，反而不如销售人员因为常和客户打交道，而对客户资信有更深的了解，但这种了解未必对公司的信用管理有所帮助（因为销售人员未必关心）。现实中应用这种模式的企业往往有较高的应收账款和坏账，仅适合于低成本高利润的加工行业。

　　第四种 高级模仿模式。

       销售部门负责销售和参与信用管理，并负责向客户追款，财务部门负责信用管理并对回款情况负最终责任。

    销售部门这种模式的信息互动方向是：销售部门  销售   客户采购部门、销售部门  收款    客户采购部门。

    看起来这种模式的信息互动和第一种是一样的，实际上是借鉴国外模式的优点并结合国情运用，一方面，因为由财务部门负责信用管理，避免了第一种模式的销售和信用管理的冲突；在客户回款不良时，因为是财务（而不是销售人员）在卡，也避免了得罪客户的采购人员而影响了销售。另一方面，销售部门参与信用管理并负责追款，也避免了第三种模式出现的问题； “销售部门   收款   客户采购部门”的追款模式也符合国情，按回款考核销售部门的业绩也比按销售考核销售人员的业绩对公司更有利，并更能体现出真正的、有效的销售业绩。这种模式适合产品品质好/实力强大的企业。

    无论是初级模仿还是高级模仿，要发挥实效，都要注意：1、把信用管理的重要性放在收款之上；2、真正落实信用管理部门的权限。由于国人的习惯思维，这两点要作强调。

    一个企业应采取何种模式，一方面与行业及企业实力密切相关。例如按单生产并且产品不通用的的企业，信用管理的重要性就大，并且信用管理要放在接单生产前而不是发货前，就应由独立的部门来负责信用管理。生产通用产品的企业，信用管理的地位可以低一些以有利销售。产品品质好/实力强大的企业，可以由独立的部门来负责信用管理以减少应收账款和坏账，实现收益最大化。产品品质差的企业，就只能降低自己的信用条件以求销售和生存了（如果这类企业不谋求提高自己的产品品质，只一昧降低信用条件以求销售，那只会恶性循环，最终恐怕也逃不了倒闭的命运）。

    当然,没有一种模式可以解决所有问题,每一种模式都要结合具体的手段，篇幅有限，本文不再探讨。