“中国分销渠道信用管理论坛2007”演讲稿
 
      谢谢主持人的介绍，也谢谢主办方新华信集团安排我作为第一个演讲嘉宾。我今天跟大家分享的经验是关于信用管理的成功要素－信用意识和销售导向。主要内容包括以下几个部分：信用管理部门的主要职责，财务人员和市场营销人员的各自特点；信用管理部的协调作用；以及如何加强销售人员的信用意识；如何提高信用管理人员的销售导向的一些具体做法；最后是要实现企业信用管理系统的策略目标。
 
     关于信用管理部门的主要职责，我总结主要有三点，一个是支持公司业务健康有序的成长。企业“超速”发展也会致命，我们信用管理部门其实也是企业风险管理的部门。第二是促进销售最大化的同时，将信用风险降至最小。第三是保持资金流动性管理的最优化，我想这一点大家是深有感触的。
  
     实际上信用管理也叫赊销管理，赊就是形成应收帐款，要计算风险。销就是形成销售收入，要计算市场的占有率。所以我们既要考虑到赊又要考虑到销，赊和销要很密切的配合。这一张图就是演示了销售人员和财务人员不同的特点。大家可以看到销售人员看的是销售额，是看未来能有多少单子，而且充满激情，客户至上，他心里想着一定是打大单，而且市场占有率对他非常重要。他到我们信用管理人员面前来，经常会说这个客户可以给我们带来多大的单子，较少考虑风险。而另一个人是财务人员的形象，财务人员心里肯定是想着风险在哪里？这个单子的风险有多大？所有的一切都是按照规章制度来办，因为我们有相关的政策。所以他想的是如何控制风险，而且要分析客户过去的财务报表，他会看具体存在哪些问题，有几个指标对他非常重要，包括坏帐、逾期帐款率、还有应收帐款的回收天数等等，这都是财务人员会考虑的。很明显通过上面两张的图片大家可以感受到，市场营销人员和财务人员实际上是站在公司经营的不同角度来看问题，所以一定会产生相关的矛盾。
 
     那么如何做到高效的信用管理呢？高效的信用管理就是要让我们的市场销售人员要有信用风险意识，而信用管理人员又要有一定的销售导向，如果两者能够完美结合的话就可以做到高效的信用管理。刚刚我在底下跟我们嘉宾聊的时候，还谈到我们作为信用经理如何平衡好信用风险和销售导向是我们的主要的职责，这是非常重要的。
 
     关于信用管理部的协调作用。大家可以看到销售部门考核的是销售额的增长。而财务部门考虑的是现金流量的增加。信用管理部门应该要两者结合，授予信用的额度并且能够及时地收回货款。它应该是相对独立的部门，对风险的评价应该涵盖了财务和市场的双重要素。所以信用管理部门要做好客户交易风险控制，还要做好应收帐款管理控制。
 
    有哪些具体的做法呢？今天在座的有很多都是具体做信用管理的专家，我在这里只是想给大家抛砖引玉，分享自己在工作中的一些具体做法。如何提高销售人员的风险管理能力。首先一定要得到销售管理高层的支持，这一点非常重要。无论多么完善的信用管理制度如果得不到公司高层的支持将很难执行。第二是信用指标应该与销售人员的业绩挂钩。若单纯以销售额而不以实际赊销回款来考核，就会导致看似销售成绩良好，而企业实际亏损的表面繁荣。我的意见是应该要按一定的比例进行挂钩；第三，给销售适当的信用培训，我们在新的销售人员进来的时候必须接受信用培训。而且定期在每个季度还会给销售经理进行信用培训，让他们增强信用风险意识；销售在业务的最前端，能起到事半功倍的作用。可以打破销售盲目赊销到货款逾期导致停职清欠的恶性循环。第四要和销售建立良好的沟通，沟通非常重要。举个例子，一个客户货款到期的时候，我们的收帐人员、信用管理人员通过电话去收帐，这个客户说这个产品质量有问题，他已经跟我们相关销售和售后服务人员都说过很多次了，但是相关的问题至今还没有解决，现在却又收到一个收款电话，如果你处在他的位置想一想，他一定是非常生气，而且不会付款的。所以我们如果跟销售人员或者相关售后服务部门建立良好沟通的话，就可以避免发生类似情况，会给我们的客户带来更良好的体验，收款也会更有效率。
 
      销售人员如果有信用风险意识的话可以帮助我们信用部门降低风险。因为前端的销售在拜访企业的过程中可以发现一些潜在的风险，可以看到比如说采购量会突然有变化，在人员流动方面有变化、企业办公地址突然变更等等，这都是前端的潜在风险，如果我们销售人员有风险意识的就会把这些信息及时地传递给我们后端的信用管理部门。其实信用管理活动是一个牵扯到众多部门、并要协调众多资源的过程。
 
      如何提高信用人员的销售导向，这里也有一些相关的具体做法。第一信用经理要有很强的商业敏感度，信用经理要对公司经营的产品、市场有深入的了解，有一个全局观、战略观，而不应该埋头只是看到自己的工作。知道公司业务的增长，哪一块业务目前发展不是很好的，就需要有适当的信用倾斜。信用经理要了解销售是如何进行一些商业运作的。
 
     跟大家分享一些具体的做法包括以下几点：第一要关注销售报表，而不仅仅是应收帐款帐龄表，还要关注销售额、利润额等等，因为销售报表上面有很多的相关销售信息可以让你了解企业目前的经营情况。了解销售的计划和分析。还有积极参加销售的有关会议，只有参加了销售的有关会议才可以知道销售额现在怎么样，近期有哪些新的大单子需要信用部门的支持。主动地上门服务和解决问题，这一点就是我们要跟销售、客户保持良好的沟通。主动上门服务，寻问他们需要信用部门给他们什么相关的支持，在哪些具体的单子上。然后要有定期的交流，而且要不断改进信用审批的流程。销售经常会到我们信用部门说，信用审批的速度很慢等等。在我们公司所有的相关信用审批手续都可以在网络上执行，也可以知道几日、几时提交给信用审批，相关的信息资料是否齐全，审批到哪个环节，这就一目了然、很清楚。而不会象过去销售部门经常拿着单子来不断催促我们的信用人员。所以能够改进加快信用审批流程的话，也可以帮助销售。还有要和销售达成服务协议，比如说多长时间必须要给销售部门一个答复，相关的单子几个小时可以完成，跟销售部门达成一个默契。
 
      信用人员可以协助销售人员拿到订单，而且降低风险回收货款。每个季度我会到重点客户那里去拜访他们，其实拜访他们并不主要是收帐。我的主要任务是拜访客户、了解他们是否在信用方面需要更大的支持，这样才可以帮助销售。比如说客户的帐期是不是合理的，客户的资金量情况、客户要求的信用额度是否需要提高。如果客户要求增加信用额和帐期，我就会要求增加新的销售单子，所以无形中我们就帮助销售争取了订单。比如说深圳的一个客户曾经对我说，他见过很多的公司销售，但是很少像我们这种信用管理部门的经理去拜访他，在信用方面给予支持而且和销售一起拿单子。所以他也很感动，当年就给了我们一个很大的单子。
 
      只有这两方面做好的时候，我们才能够一起实现信用管理部门的策略目标：高质量的销售最大化、应收帐款回收最快化和坏帐最小化，最终能够达到我们的现金流和利润最大化。这就是我认为我们企业信用管理部门最大的一个贡献。
 
       谢谢大家。以上是我的分享。今天时间很短没有办法跟大家分享更多，以后有关于信用风险管理相关的问题欢迎跟我联系，一起探讨。
 
 
提问：我想问一下宾强先生，我看到一个国外的一些评论信用管理与帮助销售增长，这之间的关系是怎么样的？我问一下宾强先生，好象您是偏向于帮助销售增长这一块，那么如何给我们一些更多的信息，如何支持销售增长？我们知道这一部分很难找到平衡点，有的时候也可以正好找到平衡点，所以这一块想听一下宾强先生的意见。
 
宾强：你刚才讲的一个是信用管理和销售增长的问题，刚才谈了很多支持销售增长方面的，比如我刚才举的例子，每个季度都会去拜访一些重点客户，了解客户需求，通过信用资源来帮助客户进而支持销售增长。你说的对，我们要经常平衡这两者的关系，就是信用管理和销售增长之间的平衡。我现在自己的经验是除了控制风险以外，更强调如何去帮助销售额的增长